PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PYME: HOJA DE RUTA PARA CRECER.

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Hoja de ruta para crecer
El planeamiento estratégico es un arma clave para competir. También es un escudo valioso en tiempos de crisis. ¿Cuándo realizarlo y cómo? Lo explican consultores y empresarios”
Por: Vanessa Antúnez de La Vega

¿Se ha preguntado cuál es la visión de su empresa? ¿Qué es lo que quiere que sea de aquí a cinco años? Y si de veras la tiene clara, ¿sus trabajadores también comparten su visión?

Miguel Castillo, gerente general de Las Canastas, sí lo hizo. Hace cuatro años, cuando su red de locales de pollos a la brasa comenzaba a expandirse en Lima. La visión era ampliar la cobertura del mercado. La estrategia: hacerlo a través de franquicias. Según esta visión tuvieron que estandarizar sus procesos y plasmarlos en blanco y negro, pero faltaba más. “Gracias al plan convertimos nuestras debilidades en fortalezas”, comenta Castillo, quien enseguida creó un centro de producción para cumplir con la logística necesaria.

Para el 2007 Las Canastas abrió su primera franquicia en Lima y al mismo tiempo volvió a revisar el plan. El resultado fue un cambio de visión: ser la mejor franquicia internacional de parrilladas y pollos a la brasa. Pero lo harían paso a paso. Primero en Trujillo, luego en un país vecino, después Centroamérica, México, hasta llegar a Estados Unidos. Sin embargo, el plan se alteró. Su franquicia fue reconocida entre las que mejor cumplían los estándares de calidad y fue invitado a participar en una feria en Miami. El 2008, ya con tres franquicias en Lima, Castillo firmó un contrato para colocar su primera franquicia en Estados Unidos. Entonces, tuvo que hacer crecer su centro de producción, su estructura y reorganizar su sistema de venta (que permitía realizar balances cada día). Sí, se había salteado los pasos del plan maestro, pero estaba en la ruta que se había trazado.

PLAN BÁSICO
Según nuestros especialistas, las empresas suelen armar un planeamiento cuando comienzan a crecer desordenadamente y cuando ven que su crecimiento será limitado.

Aunque existen empresas grandes que no tienen un planeamiento, de acuerdo con Pablo Domínguez, profesor de estrategia y organización del PAD-Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, muchas de estas empresas sí están mejorando sus sistemas de dirección, en cambio, las pequeñas han dado muy pocos pasos para mejorar su gestión. ¿Por qué? Domínguez señala que cuando se trata de buscar asesores, el límite puede ser económico (en algunos casos una asesoría completa no baja de los S/.5.000), pero cuando se trata de llevar cursos de capacitación, el límite es psicológico. “Los empresarios que no tienen formación académica creen que no van a comprender”, dice.

“El planeamiento consiste en definir los objetivos de la empresa de manera clara y, a partir de ello, definir la estrategia”, simplifica Emilio García, profesor de estrategia empresarial y márketing de la Universidad del Pacífico. Por ello, una empresa pequeña no tendría por qué temerle.

Si la mayoría de teorías indica que el plan se debería trazarse a cinco años, García recomienda que las estrategias se planteen a uno o dos años, pero que lo importante es hacer participar a los colaboradores.
Ignacio Rouillón, administrador que creó la panadería Don Mamino como su plan de tesis, dice que hace un plan anualmente y para mantenerlo actualizado, se reúne cada quincena con sus jefes de área. Esa revisión constante le permitió ampliar sus horizontes y no solo aspirar a ser la mayor red de pastelerías-panaderías del Perú, sino abrir una planta de producción para surtir a los supermercados y las aerolíneas (con su marca o sin ella).
PLAN FAMILIAR
En muchos casos el planeamiento no funciona si no se tienen bien claras las formas de organizarse y la dirección, dice Domínguez. Y si bien este paquete es parte de la gestión moderna aplicada a las empresas grandes, es un punto crítico en las empresas pequeñas y familiares ya que muchas veces “cuando la familia gobierna la empresa, la dirección de las personas y la organización interna es muy débil y desorganizada”. Por ejemplo, hubo el caso de una pollería que tenía cuatro locales fuera de Lima y cuyo crecimiento se había estancado. La motivación de hacer un planeamiento surgió por los conflictos familiares. Por eso, antes de armar un plan, tuvieron que ordenar la casa: quién se encargaría de qué, cuáles serían las responsabilidades y quién se encargaría de la dirección del negocio.

La empresa de traducciones Lexitrans también tuvo que cambiar sus esquemas, de lo contrario no habría podido encargarse de dar los servicios de traducción durante el APEC y no estaría aspirando alcanzar la certificación ISO 9000. Si bien existe desde 1982, se mantenía como una empresa familiar que crecía firme pero lentamente. El despertar fue hace unos años, cuando aparecieron nuevas generaciones de traductores que, como agentes libres, comenzaron a cobrar menos por sus servicios. El crecimiento tenía un techo. Entonces la directora María del Carmen Pizarro creó una gerencia a cargo de Juana León, quien decidió armar un plan por cinco años con ayuda de un asesor. “Sabía que sin el equipo nuestras metas no iban a funcionar, no íbamos a andar al mismo ritmo”, comenta León. Por eso el 2008 el equipo, compuesto por ocho personas de diferentes áreas (dirección, producción, área comercial), se sentó por primera vez a plantear la visión de empresa.
PLAN ANTICRISIS

Realizar un planeamiento para un escenario de crisis es vital. Y si usted lo hizo antes de saber que se avecinaban tiempos difíciles, no es que haya perdido el tiempo. Al contrario, según Bettina Gómez-García, asesora en Propyme, institución aliada a la Fundación de la Gente, cuando vivimos en tiempos de bonanza es fácil crecer, en cambio en épocas de crisis es cuando solo los más competitivos sobreviven. “Debido al planeamiento sabíamos de qué pie cojeábamos, así que cuando apareció la crisis, hicimos un plan de emergencia: ofrecer paquetes de servicios de traducción, interpretación y organización para nuestros clientes A1”, dice Pizarro.
Según Óscar Espinal, consultor de Educe Capacitaciones, las pymes se han manejado durante muchos años de manera empírica, pero hoy, debido al aumento de competencia, y a la crisis, algunas se están dando cuenta de que deben prepararse para el futuro, definiendo objetivos y políticas “y no solo actuando como bomberos que apagan incendios”.
LAS CLAVES
Según Bettina Gómez-García, en el caso de las pymes, hay áreas básicas que deben ser planificadas:

1. Creación o fortalecimiento de la fuerza de ventas. Muchas veces estamos acostumbrados a que los clientes vengan a nosotros, a pedir información. Debido a la desaceleración en el cre- cimiento económico mundial; las ventas sufrirán una reducción; por lo que tene- mos que prepararnos para ser más agresivos. No pode- mos darnos el lujo de que los pocos clientes interesados en comprar, se sigan de largo en búsqueda de nuestra competencia.

2. Manejo de información. Debemos estar al día de lo que está ocurriendo en el entorno, para poder tomar mejores decisiones. ¿Qué pasa con el dólar? ¿Las importaciones? ¿Las exportaciones? ¿Hay cambios en el mercado? ¿Qué nuevos competidores en-tran? ¿Qué competidores se retiran? ¿Cuáles son los gustos y preferencias de los clientes? Si no nos preocupamos por saber qué pasa fuera de la empresa, los cambios llegarán y nos tomarán por sorpresa.

3. Aseguramiento de la calidad. Actualmente el público tiene la posibilidad de elegir entre muchos productos y servicios, por lo que solo las empresas que ofrezcan el nivel de calidad que el público exige serán las que sobrevivan.

(Fuente: Suplemento Mi Negocio del diario el comercio del 18/01/2009)
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