COMO DIRIGIR UN EQUIPO DE VENTAS

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Sepa dirigir un equipo de Ventas
RESPONDE: José Carreras. Conferencista de Avance Empresarial
Para organizar y dirigir bien a su equipo de venta, debe distinguir las diferencias entre un equipo de venta de campo y uno de piso u oficina. En el primer caso se llama venta directa, porque nos acercamos ex-plícitamente al cliente; en cambio, en el segundo caso se llama venta receptiva ,porque esperamos que el cliente venga a nosotros.Uno de los mayores problemas de los equipos de ventas, en especial en el caso de la venta de campo, es lograr que los vendedores desarrollen su plan de trabajo (diario o semanal) y que luego lo ejecuten según lo planificado. La supervisión de tareas cumplidas debe estar en manos del supervisor o jefe inmediato.
JGONZÁLEZ dijo:¿El equipo de campo tiene un perfil determinado?

José Carreras contestó:El perfil del vendedor se define de acuerdo con las funciones que va a realizar. El perfil del vendedor de campo debería tener mayor tolerancia a la frustración, mayor capacidad de autocontrol, mayor agresividad (por lo que hay que buscar al cliente, no esperarlo). Se podría decir que el vendedor receptivo tiene menos riesgo en su gestión y hasta menos estrés. En cambio, el vendedor de calle o campo se está contaminando constantemente con las interacciones positivas o negativas que tiene con los clientes.
JGONZÁLEZ dijo:Algunos vendedores de cam-po son un poco desordenados y es más complicado manejar reglas con ellos.
José Carreras contestó:Los vendedores tienen el estigma de ser desordenados y difíciles de controlar. Y los de campo, dado que están fuera del ámbito físico de la empresa, son mucho más complicados de manejar.
JGONZÁLEZ dijo:Le comento, porque manejé los dos grupos a la vez, unos en televentas y otros en campo. Y era más difícil aplicar políticas con estos últimos.
José Carreras contestó:Es lógico. Los de televentas laboran delante de sus ojos y como dice el dicho “el ojo del amo engorda el caballo”. En ambos casos la metodología de dirección es similar. Primero debemos tener claro qué queremos conseguir en el negocio (definir objetivos). Para esto hay que analizar el entorno (fuerzas externas) y el ‘intorno’ (fuerzas internas), el famoso análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Lo segundo que debemos tener claro es cómo lo vamos a conseguir. O sea definir las estrategias y cómo las vamos a implementar.
MODERADORA dijo:¿Y dónde entra a tallar el manejo de equipo?
José Carreras contestó:Primero debo elaborar mi estrategia y luego mi estructura. Precisamente, el tercer paso es plantear los esquemas de trabajo (o procesos) para que la organización ejecute lo planificado. Primero debe definir en base a qué criterio se va a organizar: por clientes (sectores, ABC), por productos (líneas, ABC), por metodología (receptivo, directo), por tipo de venta (preventa, venta, posventa), etc. Una vez que tenga esto claro, podrá distribuir el objetivo área-división, zona-equipo de ventas, hasta llegar al vendedor, uno por uno.
JGONZÁLEZ dijo:¿Y su evaluación sería netamente en función a sus cuotas?
José Carreras contestó:Las cuotas son una herramienta muy útil para cuantificar los objetivos personales o grupales, pero no deben ser el único medio de medición.
LOLA dijo:¿Qué tipos de equipos de venta existen?

José Carreras contestó:Tenemos 2 grandes tipologías de éxitos de campo. Los que tienen el cliente definido-fijo-cautivo, como por ejemplo los vendedores de Coca-Cola y de cualquier otro producto que se vende a ‘retails’, es decir, los que le venden a negocios establecidos como bodegas, restaurantes, peluquerías, industrias, mineras, bancos. El vendedor y la empresa se conocen y es más fácil establecer una relación de negocios a largo plazo, es el proveedor para toda la vida. Pero hay un segundo tipo de equipos de vendedores que tienen clientes abiertos-inciertos-volátiles, como los de seguros, AFP, tarjetas de crédito, sepulturas (o parques cementerios). Aquí, el cliente prácticamente solo compra una vez y luego es difícil venderle otra vez lo mismo.
LOLA dijo:¿Cómo controlar si un vendedor ha ido a visitar a un cliente o no?
José Carreras contestó:Sobre el control del trabajo de campo, la mejor herramienta es el plan de trabajo, ¿si no hay plan cómo controlo?
JGONZÁLEZ dijo:¿Qué es lo básico que debe contener un plan de trabajo?

José Carreras contestó:La metodología que se puede utilizar es la OEMT: objetivos (mes-semana-día), estrategias (las guías-criterios de acción), Metas (el detalle de objetivo por actividad-acción), tácticas (cómo vamos a implantar las estrategias para cumplir el plan). Si queremos una fórmula más práctica primero definimos el programa de trabajo: objetivos-acciones-tiempos-responsables, y luego calculamos el presupuesto de este programa: costos, materiales, otros recursos (humanos-logísticos). Plan: programa más presupuesto.
LOLA dijo:¿El plan de trabajo debe ser igual para todos los vendedores o debe ser personalizado?
José Carreras contestó:Preparamos una metodología que previamente es asumida por los vendedores. Se debe armar el plan de visitas-contactos de la semana y luego el del día, según los objetivos y estrategias del mes. Un mecanismo de supervisión de visitas y contactos es a través de llamadas aleatorias a los clientes para verificar si han sido llamados según el informe diario de visitas y contactos. El encargado de revisar la ejecución del plan de cada vendedor debe ser el superior inmediato, ya sea el supervisor, jefe o gerente.
LOLA dijo:¿Cómo se puede motivar a un vendedor para que sea más productivo?
José Carreras contestó:Hay una metodología clásica que se llama las 3 R. Debemos manejar de manera apropiada y equilibrada las tres: remuneración + reconocimiento + recompensa. Estas deben manejarse de manera pública y privada y además deben de ejecutarse mediante reforzamientos positivos o negativos. Esto debe ser efectuado en un entorno con reglas de juego claras, en base a: rituales + regulaciones + restricciones. Generalmente se trabaja un esquema de remuneración mixta, es decir, un básico + comisiones + bonos. En cuanto a la remuneración, deberíamos darle más peso a la comisión.
MODERADORA dijo:¿Un ejemplo?
José Carreras contestó:Cuando un vendedor tiene una buena performance se lo puede felicitar en privado y luego se puede hacer en público, en una reunión o en la ceremonia del mejor vendedor del mes, y entregar un diploma o carta de la empresa (esto es un reconocimiento público positivo). Y además se lo puede premiar de manera tangible o material, como con un viaje al Cusco. Y si su comportamiento no es el esperado y lo podemos ver muy malo, se le debe llamar la atención en la oficina.
LOLA dijo:¿En qué momento tendría que capacitarlos?
José Carreras contestó:Primero se debería hacer la interna o propia, desde el momento de la contratación. Esta es la llamada inducción del trabajador. Luego podemos manejarla combinando con proveedores externos.
JGONZÁLEZ dijo:¿Se puede trabajar un mismo esquema para cualquier vendedor o tiene que ver con su personalidad? Tuve un vendedor que estuvo último en el ránking de vendedores y eso lo desanimó.
José Carreras contestó:La misma receta no funciona igual con todos, por eso hay que encontrar el elemento motivador que accione la conducta de cada uno. Para esta tarea el papel del supervisor es clave.
ENZO dijo:Estoy pensando formar un equipo de ventas con vendedores libres sin sueldo base y vendedores tradicionales, ¿presenta algún problema de motivación?
José Carreras contestó:Por un lado, los vendedores libres no se identifican con la empresa porque sienten que no trabajan en ella. Entonces, si no manejas una buena remuneración, es difícil que la compenses con reconocimiento. Además, formalmente es complicado tener equipos libres o comisionistas porque tienen mucha rotación y costos ocultos. Por otro lado, si tienes dos equipos de ventas en paralelo, la división del territorio o ámbito de acción debe ser muy clara. De lo contrario, se van a canibalizar o se van a aprovechar de las comisiones del que más gana. Por ejemplo, van a pasarte las ventas como libres, para ganar más.
ENZO dijo:Sobre el esquema de remuneración básico más comisión, ¿lo ideal es darle más peso a la comisión?
José Carreras contestó:Si quieres que un vendedor facture, págale por facturar, si quieres que sea rentable, págale por rentabilidad. El vendedor se va a mover según la comisión o incentivo que le des. Pero lo primero es capacitarlo en qué va a vender (productos, servicios), a quién (mis clientes actuales-potenciales) y cómo lo va a hacer (metodología de planeamiento ).
(Fuente: Suplemento Mi negocio del diario El comercio del 02/11/2008)
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